子承父業，Godtfred 扛起Lego 擴張大旗
（樂高大電影中的祖孫三代合影，取材自Lego 官網。有趣的是，三代人姓氏也一直換來換去。爺爺叫Kristiansen，兒子改成了Christiansen，孫子又改回Kristiansen）
1958 年3 月， Ole Kristiansen 病逝之後，Godtfred 正式全面接管Lego。但Godtfred 並不是匆忙上位。1950 年，他即已被任命為常務董事，然後就帶著兩個業務全丹麥的跑，為的就是在國內能盡快把塑膠積木推銷出去。後來雖然跟父親賭氣辭職，但老父親哄著哄著，Godtfred 還是乖乖回來幫助父親募資擴張。
1953 年，Lego 和位於挪威奧斯陸的一家工廠達成協議，授權後者以Norske LEGIO A/S 之名，生產銷售Lego 玩具。其實這也是無奈之舉，因為二戰結束後，挪威政府對玩具進口有嚴格限制。有了這些經驗，Godtfred 馬不停蹄的用同樣方法談下了瑞典和冰島市場。儘管還是在北歐範圍內，但總算是邁出了第一步。
那會兒，Godtfred 把德國認作全球玩具生產中心，一直琢磨著怎麼打入德國市場。想到這事兒，Godtfred 的內心是澎湃的：
如果我們征服了德國（市場），我們就可以征服全世界了！
跟當代鍵盤俠高喊「我們的征途是星辰大海」不同的是，Godtfred很快就把工作重心和資源進行了再分配，力圖盡快開拓Lego版圖。雖然德國人一開始並不買帳，直說塑膠玩具在德國沒有市場的。但Godtfred還是在1955德國紐倫堡玩具展會後，說服部分德國北部玩具商店囤點Lego玩具，並於1956年在德國北部小鎮Hohenwestedt建立Lego首家境外銷售子公司—— LEGO Spielwaren GmbH。
（ LEGO Spielwaren GmbH，即Lego 在德國的銷售分公司）
Lego 在德國的訂價算是開了當地的一個先河，即Lego直銷價和經銷商零售價相同，由Lego集團自上而下推進，不容置疑。本著顧客至上的原則，Godtfred選擇經銷商的條件也比較苛刻，只有店家願意在櫥窗裡直接展示Lego積木完成形態，他才會賣，大概為了讓顧客所見即所得。
（當時Lego 在德國的宣傳廣告）
這個曾經因為與父親在擴張策略上意見不同而辭職的逃兵，如今卻成為了整個集團的擴張排頭兵，Godtfred此時愈戰愈勇。1956 – 1958年間，他帶領Lego迅速在瑞士、荷蘭、奧地利、比利時、義大利和葡萄牙等地設立銷售處。1963年，由於挪威政府取消了玩具進口禁令，Lego終止了與Norske LEGIO A/S的代加工協議，並提出收購後者，但價格沒談攏。然後，Lego就自己上了……
之前提到由於塑膠玩具接受度較低，Lego玩具被一批批的退貨。Godtfred想了個法子，他提出整組銷售的Town Plan概念，即後來Lego主題積木的開端（例如星戰系列、街景系列、科技系列等）。系列產品推出之後，輿論反應平平，不過至少實打實的改善了銷售狀況。Lego更是在之後的歲月裡不斷研究如何改善積木的結構和結合性，1958 年獲得Lego Bricks 專利之後也沒有停下研發腳步。
但是不知怎麼的，Lego彷彿跟火就是過不去。「我說了小心燭火也沒用，Lego該燒的還是燒了」
1960年2月4日，Lego廠房又又又著火了。火神一下就毀了Godtfred治下的Lego木產品工廠。Godtfred此時面臨一個選擇，到底是重建木產產品工廠還是就此專注塑膠玩具產品線。思考一晚之後，他還是決定Lego集團專心發展塑膠玩具，原先的木製品生產線獨立成為Bilofix公司，由其他家族成員營運。
（1960 年，Billund，Lego根據地。工廠又失火了，正是在這次大火之後，Lego 分拆木製品和塑膠玩具產品線，全力主攻塑膠玩具）
這次事故之後，Lego火力全開。
1961 年，Godtfred帶領Lego團隊攻入北美玩具零售市場，採用早期挪威的授權加工模式，代工商為Shwayder。1965年，Shwayder更名為Samsonite。沒錯，就是那個生產行李箱的新秀麗。
此時，Lego的目光已經擴大到了全世界範圍。Godtfred對此表示：
不進則退，我們必須全力以赴，並在這個過程中不斷成長。
（1962年，出席展會的Godtfred意氣風發。）
1963年，Lego採用ABS塑料取代CA塑料（即CELLULOSE ACETATE），作為Lego Bricks的原材料，最終成為了今天我們見到的樣子。
產品端，他們積極開發動態玩具，不再局限於靜態展示類的。原材料改用ABS之後，Lego集團對產品精益求精的優勢展現的愈發淋漓盡致，產品注塑成型後的精度誤差控制在1/200毫米以內。
Godtfred隨後提出Lego System of Play的概念，即Lego 積木不只是玩具，更是一套遊玩系統，每顆、每組Lego積木都此相融、拆合拼裝的過程中，可以發揮自己的想像力組成其他新奇古怪的東西。如此一來，Lego系列產品不會因為推陳出新而失去原有的趣味性。Godtfred的這套理念如今被全球各地的Lego 玩家們貫徹的非常透徹，隨處可見各類有趣的MOC（My Own Creation縮寫）產品。
你要是覺得Godtfred就這麼一門心思做玩具、賣玩具的話，就低估了他的野心。1961 年，他從Sønderjyllands Flyveselskab手裡買下了一架小飛機50%的權益，取名Piper Aztec，也算是打上了Lego標記了。然後飛機飛呀飛，到了1964 年，Godtfred一舉把自己的停機坪和機棚擴成了新的Billund機場。
（Godtfred夫婦和倆飛行員的合影，背後就是Lego第一架小飛機）
Dagny Holm的加入
（Dagny Holm）
隨著1961年Godtfred表妹Dagny Holm的加入，Lego玩具變得愈發具有創造力。這位貌不驚人的女士彷彿有種特殊的能力，可以將自己見到的景物、建築、飛機、人物等通過Lego積木表達出來，十分奪人眼球。在她的創作之下，上世紀60年代中葉每年有超過20000名訪客不遠千里，專程從世界各地趕到位於Billund 的Lego工廠，只為得見Lego公共陳列室裡擺放的各類玩具模型。
（1961 年，Lego位於Billund總部的展覽室。我去年在紐約第五大道Lego旗艦店逛的時候，也差不多是這個佈局。只不過背景換成了曼哈頓街景。）
Lego的影響力與日俱增，越來越多的到訪來客使得Lego工廠接待能力日趨飽和。Godtfred此時想到了建造一個真正的Lego樂園供大家遊賞。為此，他特地說服哥本哈根某知名商場的設計主管Arnold Boutrup來幫忙。
很快，Billund郊外的某處荒地開始迸發出生機。由Dagny Holm 設計的各類Lego模型，通過主題搭配，推陳在此。城堡、學校、商店、民宅、火車等，Dagny 和她的團隊充分發揮想像力，幾乎把Billund 這個小鎮全部呈現在LegoLand 裡。園區建成後的首季參觀遊客就達到62 萬之多，這還只是保守估計。
（Lego 總部所在地Billund 的LegoLand，圖片攝於1968 年）
Lego開發部門大主管Erik Tapdrup回憶起LegoLand開業第一天的景象時，感嘆道當時幾乎恨不得一個人頂兩個人用。入園人數實在太多，以至於Godtfre 不得不把高層也叫過來一起配合大家做著洗盤子刷碗的活兒，為了招待遊客，Lego幾乎全員出動。
LegoLand順利打響頭炮離不開Dagny的傑出貢獻，她本人也在Lego總設計師的職位上一直待到70歲退休。Lego對其評價極高，甚至在官網上單獨列出進行褒讚。Lego這樣說道：
Dagny Holm 極賦創造力的熱情帶給我們如此美妙、紛繁、繽紛的Lego 玩具，同時也不斷激發全球各地的Lego 工程師參與進來，一同創造這個奇幻世界。
（1980 年，快退休的Dagny Holm）
越發國際化的Lego在加速研發的同時也遇到了高原期
在Lego System概念得到市場和公司同仁認可後，Godtfred 進一步推進產品研發速度。為此，他開始於1965年設立了獨立研發部門Lego Futura，團隊直接向Godtfred彙報。Lego Futura有點類似現在的Google X。他們沒有行銷的壓力，全團隊就只有一個目標，即開發出最酷、最有趣、最受孩子歡迎的玩具。為此，員工經常邀請孩子們一起參與新產品的研發。Lego還在當時破天荒的為研發部門設立實驗室，只為確保設計師們能有充分的機會將想像付諸於現實。1969年，Lego Futura造了套含12 伏特動力機組的火車模型，使得Lego產品不再是簡單的擺件，受眾對像也不再是學齡前兒童了。
1973年，Lego集團還更換了他們的品牌LOGO設計，紅底白字加上黃色描邊，一直延續至今。
（1973 年的Lego 圖標）
Lego在本土和歐洲大本營的生意日漸紅火，但北美地區的合作商新秀麗卻不做了。因為一些有的沒的條款，新秀麗和Lego分道揚鑣。其實早晚Lego都要收回授權自己做的，藉這個機會，他們在Connecticut正式籌建首個北美工廠，並註冊成立Lego北美銷售公司。大概Godtfred自己都沒想到，在北美親自設廠的40年後，美國市場的銷量超過了大本營丹麥以及其他歐洲市場，在集團內名列第一。
就在此時，1973年石油危機爆發，動蕩的時局影響到了Lego的銷售。這應該是50年代以來，持續穩步增長的Lego頭一回面臨高原期。美國市場首當其衝，在開工率不足和庫存積壓的雙重打擊下，Lego不得不暫時關停部分生產線。
同時，Lego的管理層也發生了變化。為了應對停滯不前的銷售業績，戰略發展部門升格為獨立法人，公司的戰略方向是否選擇正確，在此刻顯得尤為重要。家族第三代成員Kjeld適時加入管理層，他所領導的產品研發部門提出「Systems within Systems 」概念，旨在加強各系列產品間的關聯性。
(Lego 創辦人家族第三代成員，Kjeld Kirk Kristiansen。）
Lego標誌性的迷你人偶
（1978 年，Lego發表公司產品史上第一個Minifigure）
現代Lego三大標誌性元素的其二已經說過了，即Systems of Play、ABS高精塑料。1974年，三元素最後一塊，迷你人偶（Minifigure）補齊了。一開始是不能動的人偶，隨後更新成只有手可以活動的人偶，市場上反響非常熱烈。1978年，在Jens Nygård Knudsen推動之下，手腳都可以活動且臉部表情豐富的Minifigure出現了，從此成為Lego代表性特色之一。
自1978年推出最終版Minifigure後，Lego生產了超過40億隻迷你人偶。孩童們對此愛不釋手。
連續15年的黃金發展期和之後的危機初現
Lego從70年代末開始，迎來了長達15年的黃金發展期，公司營收從1978年的1.42億美元飆升到1993年時的12 億美元。1990 年，Lego入圍全球十大玩具廠商。
除了Lego自身產品的獨創性、趣味性為亮眼成績貢獻良多外，也離不開Lego集團管理層任人唯賢，在第三代尚達不到接班標準前，集團管理事務一直由Vagn Holck Andersen負責（但不是CEO），直到1979年才由Kjeld Kirk Kristiansen出任集團新CEO，Kristiansen家族第三代正式接過Lego大旗。
（Vagn和Kjeld）
一直在瑞士求學的Kjeld修得MBA學位後，選擇在Lego瑞士分公司任職，1977年才回到丹麥總部。回國前，他工作重心主要是幫助集團建立美國銷售公司。
這個Vagn Holck Andersen也是個厲害的角色。他是Lego集團裡第一位非Christiansen/Kristiansen姓氏的常務總經理，作為專業經理人，他通過專業的管理知識，幫助Ole和Godtfred更好的制定集團整理戰略規劃。
Kjeld接班後，Vagn暫時離開了Lego。不過，過了沒多久，大約1984年，他重返Lego，並在1993年接替Godtfred擔任Lego董事會主席，在這個位置上又待了3年，專業經理人做到這個份上，也算是打工皇帝了。
Ole將Lego交給Godtfred再到後來Kjeld接班，除了創業初期的迷茫和陣痛期外，當Lego尋找到發展方向後，似乎一直順風順水的發展著。Kjeld引入的外部專業管理團隊也給公司加了一個新的合力。但時間來到新千年，Lego遇到麻煩了，而且是個大麻煩。
此時，Lego丹麥總部的老人們年事已高，與兒童玩家間的距離愈發遙遠，生產設計出的產品也越來越不像Lego了。但你也不能說公司稀里糊塗，因為正是意識到這境況後，才會有Kjeld介入管理並組建新團隊，力圖在全球重新找回活力。不過大夥兒似乎沒什麼好辦法，各分公司創造的玩具完全偏離軌道，銷量一塌糊塗。如米蘭分公司推出的產品鮮有拼裝組合的要素，結果就是面臨經銷商退單和消費者退貨。
另一方面，Lego的市場調查團隊也出現了問題。他們發現當時美國英雄動作人偶正當紅，但調查對象實際上包含所有孩童，從學齡前一直到大學生。這就尷尬了，Lego照此推出的產品成了四不像，喜歡hardcore的大齡兒童不買帳，喜歡Lego 原來萌萌風的小朋友也不喜歡。
新千年，管理層幾經變更，Lego瀕臨破產
1998年，Lego 財報出現赤字。什麼意義？從Ole 1932 年創辦Lego 以來，66 年間Lego 從未出現過虧損。Kjeld 任命Poul Plougmann 擔任集團首席財務官，並在一年後，將公司日常管理事務也交由Poul 處理，後者升任為首席運營官。此前，Poul 曾帶領Bang & Olufsen 打過漂亮的翻身仗。顯然，Lego 想讓Poul 把在Bang & Olufsen 成功的改革經歷帶入Lego。
（左邊是Kjeld Kristiansen，右邊那位就是未能帶領Lego 脫困的Poul）
Poul首先從精簡組織架構開始，在公司內推行「瘦身計劃」。不怕得罪人的Poul 在短期內就裁員超過1000 名員工，但類似的鐵手政策恐怕不適合長久以來信奉快樂管理的Lego，對產品缺乏深入的理解也給改革推進帶來問題。Poul 的出發點沒有錯，他一系列舉措都是為了給企業注入新的活力，重新激起大夥兒的拼搏、創業精神。但這樣的管理模式能否對公司業績帶來可持續支撐，董事會打上了深深的問號。
產品端，先期Minifigure失敗的經歷並沒有阻礙Lego推行既定策略，他們打算利用一部動畫（Galidor）來構造一個完整的假象世界，並照此推出系列Minifigure，甚至還計劃同麥當勞一起，推出動畫玩具餐，聽起來是很不錯，但這個方案執行起來有個最大的問題—— 構想世界的主體，動畫片Galidor收視率太糟糕。倒霉的Fox Kids電視台播出此劇之後，扛了不到7個月就一命嗚呼。
此時的Lego更像一個時尚品牌，而非玩具品牌。他們把產品線拉的過長，除了積極參與遊戲、動畫類玩具的設計，他們還試圖籠絡年輕女孩子的芳心，為此特意自建服裝和手錶生產線。主題公園的建設也沒有落下。
Lego犯下了一個又一個錯誤，但是98年的虧損轉瞬即逝，1999-2002推出的星球大戰、哈利波特等主題玩具給他們帶去非常大的業績提升。Lego沒有意識到其實是後者的影響力推動著他們。2003年，熱潮褪去，Lego才發現自己在裸泳。
那年，Lego業績迎來斷崖式暴跌，巨虧16億丹麥克朗（約合2.4億美元），創集團歷史之最。營收68億丹麥克朗，全球範圍內同比下降29%，債務則高達50億丹麥克朗，瀕臨破產。
（公司都快沒了，小人偶怎麼也笑不起來了。圖片來自Alex Howe，發佈於DailyMail）
Lego忘了初心，也把自己逼上了絕路。擅長把零散積木組合成型的Lego自己變成了片片積木。美國玩具生產巨頭Mattel差點把Lego給吞了。
新總裁Jørgen Vig Knudstorp力挽狂瀾
面對如此困境，Poul黯然下課。2004 年伊始，Lego第三代接班人Kjeld重新接管企業日產管理工作，全力挽救這家由爺爺一手創辦的公司並力荐年輕的Jørgen Vig Knudstorp晉升至最高決策層，參與製定Lego復興計劃。Jørgen早先在麥肯錫工作，本行是幼稚園老師。
（Jørgen（左） 和Kjeld（右） 共同出席某場會議，Kjeld 樂得跟個孩子似的）
3月開始，Jørgen版瘦身計劃出台，核心思想和Poel差不多，就是縮減成本，但是範圍更廣：
全球範圍內裁員近一半非生產線人員；
位於總部Billund 工廠在未來一年內也將裁員半數勞動力；
出售集團位於韓國、澳大利亞、美國的辦公大樓；
瑞士和美國的工廠關停，相關產能遷移至勞力成本相對低廉的東歐和墨西哥；
非核心資產的Lego 主題公園和遊戲部門外包；
精準研發，研發進度加快一倍；
減少非必要新零件費用，回歸最初Systems of Play 概念；
Jørgen 幫助Lego回歸傳統：即拆解和拼裝。Lego不顧市場肆意擴張時，製造了無數無法再拼裝的產品，零件通用性極差，給自己徒增成本的同時，無數熱愛Lego MOC的玩家也大失所望。Jørgen 認為創意發揮同樣需要紀律約束，要聚焦於公司核心價值和合理的商業模式。回歸傳統的Lego開始將研發重點傾向於包含更多通用規格的產品。
除此之外，Jørgen 要解決創意來源。他親自出門，乘著飛機遊遍全球，傾聽各年齡段Lego 用戶對產品的理解、對Lego 的各類諫言；拜訪他在MIT 就讀商學院博士學位的同僚，後者給的建議是：
Lego 一直以來都在幫助孩子們如何更系統化、更具創造力地思考問題，這才是Lego 的核心價值。
以上總總對於Lego、Kjeld 和Jørgen 來說，都是極其痛苦的。用Jørgen 的話來說，Lego 從來不是利益至上，動不動就把金錢掛在嘴邊實在丟臉。但在破產倒閉之際，什麼都顧不上了。
好在這回，Kjeld 沒再看錯人。Jørgen 推出瘦身計劃不到半年，Lego 當年八月稅前利潤2.38 億丹麥克朗，去年同期為淨虧損2.02 億，產品銷量上漲19%。
在把Lego 破產懸崖邊拉回來之後，Kjeld 於同年十月選擇退位讓賢。但不要誤會，作為Ole 的小孫子、家族第三代接班人，Kjeld 不是拍拍屁股走人，他從私人基金裡向Lego 注資8 億丹麥克朗。
Kjeld退居二線時說：
從今年一月開始，我的工作就是把Lego 重新帶回正路。我們通過圖表列出工作要點，相關進度到現在感覺還不錯。所以我覺得現在是時候把公司的管理權交出去了。我與這些團隊成員們緊密合作，確保未來復興計劃得以實施。我對他們充滿信心。作為Lego 的所有者、Lego 集團董事會副主席、Lego 基金會主席，我自然會在接下來的時間裡，繼續密切關注公司發展。
說完，Kjeld 一鞠躬，Lego 的帥印交由他身後的Jørgen Vig Knudstorp 掌管，全權負責公司日常事務。就這樣，Jørgen Vig Knudstorp 年僅34 歲即已成為CEO。對了，之前Vagn Holck Andersen 開創了首次非創辦人家族成員擔任總經理；而這次Jørgen 則開創第一次由非創辦人家族成員擔任公司CEO。
（依舊是上面的二人組，Kjeld 老了還是挺萌的。把從未由外姓擔任過的CEO 之職交由Jørgen 出任，Kjeld 也頂住不小的壓力）
風雨過後，再見彩虹，Lego 重現黃金時代的輝煌
Jørgen顯然沒有滿足於扭轉虧損的現狀。Lego 2008年現在日本推出推出CUUSOO，玩家可以在CUUSOO上提交創意，只要該創意設計超過規定票數，Lego就會評估該設計的量產可行性，反響非常不錯。2011年，該項目推廣到全球。Minecraft系列玩具就是誕生於此平台。當時一經推出，短短48小時內就達到生產票數下限。
Lego信奉授人以魚不如教人釣魚，這會兒他們也得到回報，借助CUUSOO，Lego根本就是創意開掛嘛。
世界在進步，科技在發展，Lego也沒有固步自封，只是不再盲目擴張。借助過去哈利波特、星戰系列的良好成績，Lego 適時推出相關主題遊戲，激起過去一代玩家的童真。《樂高大電影》的推出更是妙，我們可以想像一下這個場景：
（圖片來自 whyberwyn）
以前的支持者早已長大成人，他們牽著下一代的手步入影院，指著大螢幕對身旁的孩子說，「這個積木人偶熟悉嗎？爸爸是不是一直拿他逗你玩？因為爸爸的童年有它做伴，有著許許多多的快樂回憶，希望你也會愛上它，快樂成長。」
2007 – 2008年，全球金融危機爆發，但Lego依然保持高增長。全年營業額達到95億丹麥克朗，實現利潤18億丹麥克朗，業績增長18.7%，利潤增幅32%，創造了1981年以來的最高紀錄。之後一直到現在，每年銷售業績和利潤均穩步增長。家族企業繼承方面，Kjeld的幾個孩子也逐步入選Lego董事會。
根據最新2014年公佈的年度報告，實現銷售280億丹麥克朗，錄得稅後利潤70.25億丹麥克朗，並且，他們超越孩之寶，成為全球最大玩具廠商；今年，超越法拉利成為全球最具影響力品牌。
Jørgen 治下的Lego 彷彿又重新回到了創辦人Ole 世代，堅持、專注、核心價值為先，積極擁抱新時代的元素。度過2003 年破產危機的Lego 能夠重回巔峰相信並非偶然。
風雨過後，再見彩虹，Lego 重現黃金時代的輝煌。
Welcome to our world！（歡迎來到我們樂高世界）
CEO Jørgen Vig Knudstorp 如是說。
題圖攝自樂高位於紐約第五大道旗艦店，文中圖片除特意標註來源外，其他均來自 Lego官網
參考資料：
Lego 官網、Lego Annual Report、丹麥駐中國商務參贊處、DailyMail、CUUSOO
原文出處：愛范兒
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